Depuis son introduction, le lean a mis l’emphase sur la réduction de tout ce qui ne contribue pas à la valeur ajoutée pour le client, ce que l’on appelle des gaspillages. L’industrie 4.0 pousse cette approche un cran plus loin avec la notion d’usage : le client de la démarche « connectée » n’est plus seulement le client final qui achète le produit, c’est aussi l’opérateur de production qui utilise les process de l’usine, les fournisseurs, et même les citoyens qui sont désormais concernés par les pratiques de l’usine car celle-ci produit des externalités positives ou négatives à l’égard de son écosystème proche (emploi, services indirects, eau, déchets, rejets, impact carbone, etc.). Ainsi, l’usine cherche-t-elle à maximiser son empreinte sur le reste du monde. La notion de gaspillage reste donc parfaitement adaptée pour décrire les freins à la création de valeur dans ce nouveau contexte. Mais les gaspillages qui ont été décrits dans l’industrie traditionnelle doivent, eux aussi, être repeints aux couleurs du 21ème siècle.

Nous pouvons distinguer deux catégories : les gaspillages « visibles » (ceux que l’on voit directement sur le terrain) et les gaspillages « virtuels » (ceux dont on perçoit les conséquences).

 

Gaspillages visibles

Quatre gaspillages sont assez faciles à détecter quand on parcourt la chaîne de production dans une usine : la surconsommation (de matière, d’énergie, de pièces de rechange…), l’attente (des hommes, des machines du produit), les tâches répétitives ou pénibles, la bureaucratie (papier, reporting inutilisé).

 

Surconsommation

La surconsommation se détecte en évaluant l’excès de stock (matières premières, en-cours, produits finis), en observant les déchets ou les emballages, en recherchant les fuites (généralement une surconsommation d’air, d’eau ou d’huile) ou simplement en challengeant la consommation énergétique de chacun des process de l’usine. Pour citer quelques exemples, la valeur de l’en-cours de fabrication varie entre une semaine et quelques années de vente en fonction des secteurs. Mais pour mesurer l’excès de stock, il faut être capable de comparer cet en-cours avec la valeur ajoutée du process de production. Typiquement, la moyenne d’efficience des flux (temps valeur ajoutée divisé par temps total de traversée de l’atelier) se situe autour de 1 %. Les systèmes les plus matures atteignent un taux de 30 %. Ce qui compte ici, ce n’est donc pas la valeur absolue mais la courbe de progrès considérable qui peut être envisagée. Concernant l’énergie, il faut commencer par mesurer la consommation au global, puis atelier par atelier et machine par machine, et ainsi pouvoir enclencher la résolution des problèmes. Enfin, les déchets et les fuites se détectent assez facilement, en utilisant les cinq sens, comme recommande la TPM (Total Productive Maintenance). Dans tous les cas, il est capital d’embarquer les équipes dans une chasse quotidienne et systématique à toutes ces surconsommations, afin de profiter de tous les cerveaux de l’entreprise.

Dans un monde qui a pris conscience récemment de sa finitude, la surconsommation est devenue un gaspillage éthique avant même d’être économique.

 

Temps d’attente

Le temps d’attente est probablement le gaspillage le plus facile à détecter. Entrez dans n’importe quelle usine, vous verrez des machines immobilisées, des produits qui attendent et parfois des personnes inoccupées.

Concernant les machines, les causes potentielles sont multiples : l’inefficacité de la planification, changements de série inadéquats, pannes, absentéisme… L’indicateur de performance-clé pour mesurer l’efficacité d’une machine est le TRS (taux de rendement synthétique), que l’on peut mesurer en mode instantané par échantillonnage : il s’agit, toutes les minutes, de regarder chaque machine présente dans le champ visuel de l’observateur, et de noter celles qui fonctionnent et celles qui sont en pause. Le comptage des machines en pause fait en général apparaître un taux variant de 5 à 70 %. Si la machine n’est pas dominante, l’équilibre entre la charge de travail et les capacités peut explique une certaine proportion (5 à 10 %) de ce temps d’attente. Mais une bonne partie est liée aux autres pertes (pannes, non qualité, micro-arrêts, changement de série, maintenance programmée) qui peuvent être traitées par des leviers classiques du lean ou par le digital.

Les machines ne sont pas les seules à attendre dans un environnement de production : les matériaux, le travail en cours et même les gens, passent généralement une partie de leur temps à attendre. Les opérateurs sur le terrain attendent généralement un outil, une pièce ou une information, ce qui génère des discussions entre les membres de l’équipe. La meilleure façon de mesurer l’impact de l’attente sur les gens est de sonder fréquemment les activités des équipes par carottage : sont-ils en train de créer de la valeur pour le client final ou bien font-ils autre chose que d’attendre quelque chose ou quelqu’un ? L’attente et les discussions associées peuvent représenter de 5 à 25 % du temps de travail selon les activités industrielles. L’attente est un gaspillage classique qui devient intolérable dans un environnement « connecté » où tout est censé s’accélérer.

 

Tâches répétitives ou pénibles

Les tâches répétitives ou pénibles sont un peu plus difficiles à détecter. Le mieux pour cela est de se concentrer sur une seule activité pendant quelques cycles. S’il y a répétition du même geste, la question principale concerne l’opportunité d’automatiser cette tâche. Certaines tâches restent complexes à effectuer pour un ERP, MES ou même un robot, car elles nécessitent une combinaison de nos sens. Mais d’une manière générale, des études récentes montrent que 10 à 30 % des tâches actuelles exécutées dans un atelier de fabrication pourraient être automatisées dans un avenir proche, en fonction des secteurs ou des processus.

En ce qui concerne la pénibilité, quelques observations de base permettent de détecter les risques pour la santé à long terme d’un opérateur : à quelle fréquence y a-t-il un port de charges lourdes ? Quelle est la charge moyenne portée ? Y a-t-il des mouvements de main au-dessus du cœur ? La personne doit-elle fréquemment effectuer des rotations du corps sur son poste, se pencher en avant, monter des marches, pousser fort avec la paume de la main ? Il est nécessaire de s’appuyer ici sur l’expertise d’un ergonome. Mais une approche rapide permet de lister les quelques gestes pénibles qui sont effectués fréquemment dans l’entreprise ; sensibiliser les équipes à repérer ces gestes permet d’enclencher un sain dialogue sur ce type de gaspillage.

Les tâches répétitives ou pénibles sont un gaspillage pernicieux à long terme pour le système industriel 4.0, car elles freinent l’attractivité de l’usine, facteur numéro 1 de son succès.

 

Bureaucratie

Le terme « bureaucratie » est par principe anti-lean, puisqu’il s’agit de réaliser des tâches sans valeur ajoutée en obéissant à des règles souvent rigides. Pourtant, au départ, l’idée de formalisation par écrit est conforme à la philosophie du lean : c’est en se mettant d’accord sur un standard de travail et en le formalisant que l’amélioration est rendue possible grâce au dialogue entre les personnes.

Néanmoins, avec la complexification des organisations et la mise en place de plus en plus fréquente de certifications ISO, l’élan de départ, relativement « entrepreneurial », s’est parfois transformé en un carcan : il suffit de marcher quelques minutes dans l’atelier de fabrication pour se rendre compte de la quantité de papier phénoménale que l’on trouve sur chaque bureau ou sur chaque poste de travail, souvent pour de bonnes raisons à l’origine, mais souvent aussi au détriment de l’efficience d’ensemble et de la planète : les check-lists et outils de contrôle se sont compilés dans le but d’éviter les risques. Si bien que les managers consacrent en moyenne 5 à 20 % de leur temps à s’occuper de tâches administratives, et les opérateurs de terrain encore 5 à 10 % de leur temps à de la « paperasserie ». Et les fonctions support ne sont par épargnées non plus. Il ne s’agit pas que de remplir du papier, mais souvent aussi de passer du temps à ressaisir ou reporter des informations dans des fichiers Excel ou des applicatifs datés. L’exemple typique de ce genre de dérive, ce sont toutes les opérations de pointage, qu’elles concernent le temps de travail ou le flux de pièces. Quand on ne zoome que sur une partie du process, on peut ne pas apercevoir cet effet de « retravail », mais en regardant le process de bout en bout, il n’est pas rare de voir la même donnée saisie jusqu’à cinq fois de suite.

La bureaucratie est un des pires gaspillages de l’ère connectée : elle est diamétralement opposée à l’état d’esprit du « fail fast » (initiative personnelle, prise de risque) et elle freine les décisions.

 

Gaspillages virtuels

Certains gaspillages ne sont pas visibles directement sur le terrain. Il est donc nécessaire de passer du temps à cartographier les flux d’informations et à interagir avec les équipes pour les identifier et pour les faire reconnaître comme tels : c’est le cas de l’indécision, des silos organisationnels, de l’inconfort d’usage et des données inexploitées.

 

L’indécision

L’indécision est un poisson dans un monde qui doit réagir à l’heure. La méthodologie de création de start-up nous apprend que « pivoter » doit faire partie de l’ADN d’une organisation qui progresse vite et apprend vite. Pour ce faire, il faut être capable de décider vite.

La difficulté avec ce gaspillage, c’est qu’il n’est pas facile à détecter. Cependant, certains signes peuvent nous guider, y compris dans l’atelier de fabrication : l’exemple typique, c’est la zone de « prison qualité » où sont enfermés les produits présentant un défaut qui attendent d’être débloqués. En comparant rapidement les dates auxquelles les défauts ont été générés et les dates auxquelles une décision doit être prise, on obtient une indication sur la vitesse de décision dans l’organisation. Ensuite, assister à des réunions de performance ou de suivi de projet permet aussi de prendre le pouls de l’organisation sur ce sujet. En écoutant attentivement les discours, on peut identifier les actions mentionnées au cours de la réunion, les détails des conflits ou tensions qu’elles ont occasionnés, puis de noter le pourcentage d’actions ou de débats qui ont mené à des décisions concrètes avec un responsable clairement attribué et un délai ferme pour la réalisation de celles-ci. Le temps à valeur ajoutée dans ces réunions peut descendre facilement sous la barre de 20 %, essentiellement pour des problèmes d’organisation : absence d’ordre du jour ou incapacité à le faire respecter, manque de leadership clair, manque d’outils pour formaliser les actions et les décisions, parties prenantes non préparées ou manque de discipline. L’issue en est une indécision chronique.

L’indécision conduit systématiquement à de la lenteur, mais aussi et surtout à de la démotivation. Elle doit donc être chassée en permanence.

 

Les silos

Comme l’indécision, les silos ne sont pas faciles à voir lorsque vous déambulez dans une usine. Ces fractures organisationnelles ont eu tendance à prospérer dans les groupes depuis une vingtaine d’années, sous le poids de la spécialisation des métiers. Les conséquences sont souvent désastreuses : responsabilité diluée, prise de décision lente, découragement des équipes, temps perdu à négocier en interne et dé-focalisation du client final…

Il existe trois façons d’évaluer la capacité d’une organisation à éviter les silos. La première est d’observer les équipes sur le terrain au quotidien. La deuxième façon consiste à observer les comportements des acteurs. Dans les organisations « connectées », les salariés travaillent dans la même zone, sans bureaux dédiés, déjeunent dans la même cantine, n’ont pas de vêtement distinctif selon leur fonction, et se mélangent avec des travailleurs occupant d’autres fonctions ou appartenant à d’autres niveaux hiérarchiques. Le paradigme du « col bleu » opposé au « col blanc » est dépassé. Enfin, les silos peuvent être détectés en examinant l’organigramme et les objectifs des équipes. Les « organisations connectées » sont généralement assez horizontales et favorisent une prise de décision rapide. Prenez n’importe quel chef d’équipe sur le terrain et évaluez la distance hiérarchique en fonction du nombre de niveau sur l’organigramme entre cette personne et celles qui sont assises dans le même bureau. C’est une image certes, mais aussi un bon indicateur de la capacité de l’organisation à éviter le fonctionnement en silo.

Le silo est un des freins principaux à un fonctionnement agile, fluide et rapide de bout en bout. Il doit donc être combattu au plus haut niveau et en permanence.

 

L’inconfort d’usage

L’inconfort d’usage est un ressenti, avant d’être une spécification mesurable. Longtemps considéré comme un mal nécessaire, voire souhaitable selon les managers les plus cyniques, ce sentiment était ignoré par le management. Car travailler en usine était par nature synonyme de conditions de travail difficiles. Mettre des outils conviviaux à la disposition des opérateurs été jugé potentiellement contre-productif : à quoi les équipes risquaient-elles de jouer si on se mettait à leur fournir des smartphones ? Mais petit à petit, les outils utilisés par les individus dans leur vie personnelle sont devenus plus performants et conviviaux que ceux de l’entreprise. Ainsi, il n’est pas rare de voir des personnes utiliser leur propre téléphone au travail, soit de leur propre chef, soit de façon concertée avec leurs responsables. Avec l’arrivée des nouvelles générations, ce phénomène devient une bombe à retardement, car pour beaucoup de jeunes, il n’est pas envisageable de venir travailler dans des établissements où la plupart des opérations se font avec des « minitels ».

Il existe deux façons opposées mais complémentaires de diagnostiquer un manque de confort dans une interface informatique ou, plus généralement, sur un poste de travail industriel. La première consiste à observer l’environnement de travail, puis à interroger l’utilisateur sur les spécifications qui devraient être adaptées ou améliorées. La seconde consiste à « partir de zéro » et à faire comme si le poste de travail ou les systèmes n’existaient pas, pour tout réinventer en se concentrant sur les spécifications importantes pour l’utilisateur. L’idée est de réfléchir aux spécifications qui produiront un effet « Waou » pour l’utilisateur. Les experts une conception d’applications donnent des clés pour comprendre comment définir des outils conviviaux : utiliser des déclencheurs (par exemple, les notifications), générer des actions (par exemple, les likes), attirer des récompenses variables (être liké, avoir plus de followers). C’est une science, et elle s’applique à tous les produits, qu’ils soient internes à l’usine ou destinés aux clients finaux.

L’inconfort d’usage mécontente les personnes qui sont dans l’entreprise et fait fuir les autres.

 

Données inutilisées

Les données sont la nouvelle source de valeur, de telle sorte que les données inexploitées doivent être surveillées quotidiennement par chaque manager. Aujourd’hui, les données existence en abondance dans les usines. Les automates industriels en fournissent des téraoctets chaque jour, et l’ensemble des couches informatiques qui ont été ajoutées à la couche de base permet aussi d’accéder à des informations en très grande quantité. Sans compter tous les fichiers Excel qui sont utilisés à droite et à gauche ou encore les multiples informations transmises à l’oral, lors des relèves entre équipe. Mais la convergence entre toutes ces données existe rarement, faute d’une bonne architecture IT capable de privilégier la collecte des données. Souvent aussi l’héritage informatique et l’empilement des couches « emprisonnent » une partie des données, rendues ainsi inaccessibles aux équipes de terrain.

Tous ces données ne sont cependant pas forcément utiles à l’amélioration continue. Le cabinet Dataswati, expert en big data, estime que seuls 30 à 40% des données disponibles ont vraiment un intérêt pour le pilotage ou l’amélioration des process. Mais malheureusement, il n’est pas simple pour les équipes de terrain de savoir à priori quelles données seraient utiles, puis d’y accéder. En sens inverse, manquer de données n’empêche généralement pas de travailler, donc l’usine n’est guère incitée à partir en chasse des données inutilisées.

Il y a donc au préalable une « éducation » à faire sur l’importance des données, leur collecte et leur utilisation. On formera par exemple les équipes aux enjeux liés aux données, puis, sur chaque étape du processus et pour chaque usage, on regardera précisément les flux d’information pour comprendre les difficultés de collecte, de stockage et d’exploitation des données. Souvent, la majeure partie des données existent mais elles sont peu formalisées, ou stockées d’une manière qui empêche leur capitalisation. Enfin, il faut encore s’intéresser à la gouvernance des données. Tout comme la qualité, les coûts et les délais sont aujourd’hui intégrés à chaque point de pilotage d’une usine mature, la gestion des données doit faire l’objet d’un véritable suivi à tous les niveaux.

Ne pas exploiter les données au 21ème siècle est aussi incongru et néfaste qu’acheter une machine pour la laisser dormir : c’est une aberration du système.

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